我們在五個方面努力——

　　第一是進(jìn)行業(yè)務(wù)重新組合。我們對內(nèi)部進(jìn)行大規(guī)模變革，使得公司能夠更為專注、更加深入。在世界上，我們把握自己的競爭優(yōu)勢，只做那些自己有機會領(lǐng)先的業(yè)務(wù)。作為一家高科技企業(yè)，我們在過去10—15年中買進(jìn)賣出了上千億的資產(chǎn)，這是重大變化。

　　第二，作為多元化的公司，必須探討自己的競爭優(yōu)勢。 GE希望通過他的規(guī)模效應(yīng)和思想的匯聚、傳播，為客戶創(chuàng)造解決方案，獲取價值，所以有了GE商店。我們努力使GE商店成為競爭利器，而不是成為束縛。

　　第三，世界正在發(fā)生變化，每一個工業(yè)企業(yè)都必須進(jìn)行變革，成為數(shù)字化的企業(yè)。工業(yè)企業(yè)數(shù)字化，這不是以人的意志為轉(zhuǎn)移的事情，我們必須主動適應(yīng)。

　　第四，我們必須不斷簡化企業(yè)文化，否則會一事無成。GE要想生存下去、發(fā)展起來，在這么復(fù)雜的社會當(dāng)中必須簡化成更小的會議層級。我們現(xiàn)在做的工作是文化簡化，分為四層，包括簡化結(jié)構(gòu)、層級、流程、審批，讓事情做起來更容易。

　　最后，我們非常強調(diào)要跟投資者一起贏得市場。在世界上我們的品牌價值處于第八，我們有500萬個股東，客戶也期待我們做對的事情。這件事情我們一直掛在心上，所以公司需要各種不同的層級去執(zhí)行。
   GE的自我改造

　　我是82年加入GE的，當(dāng)時80%的業(yè)務(wù)在美國國內(nèi)；2001年我上任總裁時還有70%。而現(xiàn)在70%的業(yè)務(wù)是在美國以外，我們不可能用八、九十年代那樣的方式去領(lǐng)導(dǎo)GE了。我們希望提高速度，從精益制造到6∑，我們希望能夠循環(huán)進(jìn)行改造，快進(jìn)整個業(yè)務(wù)經(jīng)營。我們發(fā)現(xiàn)，很多公司失敗就是因為他們的輔助功能太強，企業(yè)反而忽視了競爭對手或客戶在做什么，這是不對的。比如我們在中國做醫(yī)療業(yè)務(wù)，必須瞄準(zhǔn)中國所有的競爭對手，我關(guān)心飛利浦、西門子在干什么事情，同時也關(guān)心跟中國當(dāng)?shù)氐母偁帉κ窒啾任覀冊趺礃?，這樣使得我們更加敏感，了解市場的變化。

　　高度中央集權(quán)是行不通的，所以要更多的放權(quán)，要分散，減少審批的層級流程。我在GE工作了3年，過去我經(jīng)常對領(lǐng)導(dǎo)層說希望你們多、快、好、省，而現(xiàn)在員工不用多也不用快，有時候?qū)幵缸錾冱c。我們希望業(yè)務(wù)人員能夠更專注，同時有更多的權(quán)利，所以我們通過IT工具給前線賦權(quán)，提高他們的競爭度。

　　每個部門都能給公司帶來不同的價值，GE應(yīng)用商店像膠水一樣把它們粘合在一起。每個部門都可以在商店里選購、補貨，同時可以拿貨。比如航空業(yè)，GE作為先進(jìn)制造方面的領(lǐng)導(dǎo)者，不斷在采用新的工藝技術(shù)，而航空業(yè)務(wù)中用的這些技術(shù)在油氣、交通、醫(yī)療當(dāng)中也都可以使用，這樣公司內(nèi)部就實現(xiàn)了協(xié)同效應(yīng)。作為一家全球化的公司，我們有全球化的研發(fā)、培訓(xùn)和教育的布局，同時數(shù)字化業(yè)務(wù)也在全公司范圍內(nèi)進(jìn)行，我們的軟件語言統(tǒng)一，運營平臺也是一樣的。

　　除此之外，我們不斷強調(diào)一些核心理念，比如客戶決定了我們的成功、必須瘦身才能快跑、要不斷的學(xué)習(xí)變化，同時還要賦權(quán)，要在一個不確定的世界中交互成果。

　　我們是一個有著120年歷史的老店，改造文化確實非常難，但只有這樣才能改造我們自己。等Google到我們這么大歲數(shù)的時候，就是2150年了，他們必須不斷想辦法才能像我們這樣成為百年老店。所以，我們自己也要不斷變化，必須拋掉過去的成績，為公司創(chuàng)造新的價值。

　　對中國和全球化的看法

　　GE在中國是長期的投資者，我們在中國有23000人，32個廠，有多個合資企業(yè)生產(chǎn)線。對于我們來講，在中國做長線投資非常重要。人們看華爾街時報、CNBC、紐約時報，可能會覺得中國現(xiàn)在的日子太慘了，但是真正來了以后發(fā)現(xiàn)情況不是這樣的。我跟當(dāng)?shù)氐膱F隊交流的時候，發(fā)現(xiàn)他們的視角跟我們是很不一樣的。所以，我們希望在中國能夠長期扎根，同時也能從中國人民和政府的視角來看待這個世界，而不僅是從美國的視角看中國。同時我們也在中國投入了資源加強本地的開發(fā)能力，比如我們有軟件實驗室，多種產(chǎn)品設(shè)計，多個合資企業(yè)。同時我們在制造、設(shè)計等各個方面都極為本地化，這就是我們?nèi)蚧睦砟?，要做到極致的本土化。

　　我們要考慮在中國能做什么，愿意做什么，我們相信變革，堅定地相信我們的未來是光明的、在中國的未來也是光明的。這么多年跟中國企業(yè)的合作給我們帶來的啟示是如何發(fā)揮合力，使公司做大做強。
  現(xiàn)在世界正在發(fā)生著巨大的變化，我們要考慮百度、阿里、騰訊在中國這三家重要的數(shù)字化企業(yè)，可以參考美國的Google、Facebook、亞馬遜，依靠互聯(lián)網(wǎng)的經(jīng)營，過去20年他們的消費業(yè)務(wù)有著非常大的發(fā)展?？梢哉f這是一個方興未艾的產(chǎn)業(yè)，而作為工業(yè)企業(yè)我們還沒有從互聯(lián)網(wǎng)中得到實惠，這就顯示出在我們在勞動生產(chǎn)率方面還有很大的提升空間。消費者從互聯(lián)網(wǎng)中占了大便宜，但是工業(yè)企業(yè)還沒有受益于互聯(lián)網(wǎng)，這必須發(fā)生變化。

　　我們也看到一場技術(shù)革命正在進(jìn)行，實體的東西，不管是技術(shù)、產(chǎn)品，還是物料等等，都必須和分析技術(shù)結(jié)合起來。比如一個發(fā)動機可能有幾十個感應(yīng)器，燃?xì)廨啓C當(dāng)中可能有上百個感應(yīng)器，像CT機產(chǎn)生的這些數(shù)據(jù)，超過了CT操作人員能夠掌握的數(shù)據(jù)范圍，他用不了那么多。我們必須把歷史上這些物理的信息進(jìn)行處理，把它和分析工具以及數(shù)據(jù)技術(shù)結(jié)合起來，這樣就能夠改變工業(yè)企業(yè)的經(jīng)營方式。比如航空發(fā)動機是我們最大的業(yè)務(wù)之一，如果燃料的經(jīng)濟性能夠改進(jìn)1%，我們那么多的裝機量就能給客戶帶來一年30億美元的價值。物理資產(chǎn)和分析學(xué)加在一起可以說是一個最大的變革，這就是美國所謂的工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)，在歐洲叫工業(yè)4.0，中國叫互聯(lián)網(wǎng)+。叫什么沒有關(guān)系，總之要提高效率、降低成本、提高業(yè)績。這是我們的一大機會。

　　GE在三個方面發(fā)力——

　　一是我們自己內(nèi)部的能力，我們叫數(shù)字線。我們最新的產(chǎn)品，新的燃?xì)廨啓C，從設(shè)計到生產(chǎn)，一直到安裝都是無紙化，數(shù)字化的。另外，我們現(xiàn)在的制造方法也在發(fā)生變化。

　　第二，應(yīng)用。我們希望能夠建設(shè)一個生態(tài)系統(tǒng)，客戶也好，第三方也好，新創(chuàng)企業(yè)以及我們自己都可以去編寫應(yīng)用，使得客戶工作效率更高，實現(xiàn)更好的流量，更好的經(jīng)營方式和定價。

　　第三，分析運營平臺。在我們所有的資產(chǎn)上它處于上面一層，我們的客戶可以使用共同的開放平臺，它同時向客戶、市場，甚至向競爭對手開放，大家用此由此生成工業(yè)數(shù)據(jù)，同時進(jìn)行包裝，提高他們的效率。我們每年投入幾十億美元去做這件事情，這對于我們的未來來說是非常重要的。

　　彩蛋

　　問：如何看待美國選舉結(jié)果？如果開發(fā)商（指特朗普）當(dāng)了總統(tǒng)有什么影響？

　　這個問題提得非常好，對于經(jīng)營而言有些方面政策是最大的風(fēng)險因素之一， GE資本里就有關(guān)于監(jiān)管變化和政策變化的研究分析，企業(yè)有時可以對政策施加一定的影響，但更多的是回應(yīng)監(jiān)管的要求。不管以后有什么變化，什么風(fēng)險，我們只能一路前行。

　　企業(yè)要做好工作就必須靈活，因此要有對復(fù)雜情況的管理能力。我們到全球發(fā)展、投資建廠，就必須保持靈活性，同時遵守所有法律法規(guī)。GE是一個守法企業(yè)、透明的公司，而且會保持下去。我們非常尊重政治家和法律，尊重和他們的關(guān)系，但會按自己的長期戰(zhàn)略來發(fā)展。我們跟中國的關(guān)系始于很早以前，也會持續(xù)到很久以后。不管美國選舉的結(jié)果如何，我們對中國有長期的打算。